DROOGH: Zacznijcie ze sobą rozmawiać!

Za kilka lat skończą się unijne środki, a Wasze miasta zaczną się wyludniać – aby temu przeciwdziałać, musicie nauczyć się współpracować

Z Huubem Drooghem, Partnerem RDH Urban, rozmawia Michał Sęk

RDH koordynuje projekt Vistula River Park zwany też Parkiem Rzeki Wisły obejmujący tereny wzdłuż Wisły – od Nowego Dworu Mazowieckiego po Płock. Jakie czynniki zdecydują, Pana zdaniem, o powodzeniu tego przedsięwzięcia?

Przede wszystkim zdolność instytucji i uczestników tego procesu do współpracy we wprowadzaniu w życie poszczególnych projektów i całej strategii. Po pierwsze, potrzebna jest wola polityczna lokalnych władz. Po drugie, zdolność do tworzenia całościowych wizji i koncepcji rozwojowych, tak by nie koncentrowały się one jedynie na ekonomicznych aspektach. Równie ważne są kwestie społeczne, miejskie czy środowiskowe. Postrzeganie kwestii spornych lub konfliktowych tylko z jednej perspektywy powoduje, że z czasem mogą one eskalować i być bardzo trudne do rozwiązania. Kolejnym warunkiem jest zdolność do wprowadzania zmian.

Pracuję w Polsce już 10 lat i z mojego doświadczenia wynika, że planowanie to tutaj ogrom papierkowej roboty. Moja biblioteka jest pełna zapisanych planów, projektów zagospodarowania przestrzennego, koncepcji i pomysłów. W praktyce ciężko je jednak wprowadzać w życie. Różne podmioty – firmy architektoniczne, urbanistyczne, organizacje pozarządowe – mają z tym poważne problemy.

Ostatnim, lecz nie mniej istotnym warunkiem, są odpowiedni ludzie na odpowiednich stanowiskach. Ludzie mający kompetencje w komunikowaniu się z różnymi współpracującymi stronami. A tu kluczowa jest umiejętność kompromisu, szczególnie przy tak kompleksowych przedsięwzięciach jak Vistula River Park.

Jakie są Pana główne obserwacje dotychczasowej pracy w ramach tego projektu?

Na pewno przy realizacji VRP lokalna administracja dużo się nauczyła. Zauważyłem jednak, że w pracy nad rozwojem miejskim różne polskie strony odpowiedzialne za ten proces myślą bardzo krótkoterminowo. I jest to duży problem, zwłaszcza jeśli dotyczy polityków, bo to oni mają potencjał, by wprowadzać realne zmiany w życie.

Pracując w ramach VRP, nie mieliśmy jeszcze do czynienia z profesjonalną administracją działającą na poziomie lokalnym, która jest w stanie podjąć się złożonych działań rozwojowych i tworzyć zawodowe, eksperckie wsparcie dla polityków przy konkretnych projektach. Brakuje też profesjonalnych instrumentów wsparcia dla lokalnej administracji i polityków w realizacji tak kompleksowych projektów i procesów toczących się w przestrzeni publicznej regionu.

Jeżeli radzie miejskiej zależy na realizacji jakiegoś pomysłu, to administracja powinna być w stanie przedstawiać konkretne propozycje uwzględniające różne aspekty, np. w obszarze planowania przestrzennego, i wpisywać je w inne działania i projekty.

Podczas dwóch lat realizacji projektu VRP zdarzało się, że osoby decydujące lub współdecydujące o działaniach ważnych dla obszaru, ludzie z administracji, przedstawiciele różnych środowisk lokalnych i lokalni politycy, spotykali się po raz pierwszy. Wdrażanie tak kompleksowej wizji wymaga współpracy i koordynacji także na poziomie personalnym, a dotychczas na terenie VRP często tego brakowało. Trudno wspólnie realizować projekt na takim obszarze, jeśli ludzie z poszczególnych samorządów, których to dotyczy, nie znają się nawzajem. Brakuje też kultury współpracy.

Wspominał Pan o braku długoterminowego planowania. Jakie są skutki takiego podejścia?

Brak tej perspektywy prowadzi do marnowania środków, ponieważ miasta w Polsce rozwijają się przez to skokowo. Każdy prezydent miasta i każdy lider polityczny ma własne pomysły, które chce realizować. Przychodzi kolejny, przeskakuje do innych pomysłów i zmieniają się osoby zaangażowane w ich realizację. Utrudnia to rozwój miasta. Przy pracy nad profilowaniem miasta i wyróżnieniem go niezbędne jest, aby polityka rozwojowa była spójna przez 10, 15 lub nawet 20 lat. A w Polsce lokalni politycy mają zbyt duży wpływ na realizację projektów.

Moim zdaniem politycy powinni przede wszystkim wyznaczać kierunki rozwoju. Ale w momencie, kiedy jakiś projekt jest już wdrażany, proces powinien być pod kontrolą przede wszystkim profesjonalistów. Politycy powinni sprawdzać i kontrolować realizację i efekty projektów, ale nie powinni nimi sterować. I tu wracamy do problemu z profesjonalnymi kadrami w administracji.

Wiem, że lokalna administracja musi lawirować w centrum politycznych gierek i walk. Ale wewnątrz administracji, z którą mam okazję współpracować, brakuje dobrej organizacji i brakuje ludzi z odpowiednimi kompetencjami, którzy mimo tych trudności mogą prowadzić takie projekty w dłuższej perspektywie czasowej. Brakuje im przede wszystkim umiejętności komunikacji, zdolności zawierania kompromisów i umiejętności umieszczania projektów w szerszej perspektywie rozwoju miasta oraz świadomości, dokąd prowadzą obecnie realizowane projekty w perspektywie 20–30 lat. To jest zupełnie inna rozmowa. Poza tym duża część osób odpowiedzialnych za planowanie przestrzenne to w Polsce architekci, a nie urbaniści, co często skutkuje nierozumieniem tych procesów.

W Niemczech i w Holandii mamy specjalistów od rozwoju przestrzennego i urbanistów, i to oni są odpowiedzialni za rozwój miast. Nie chcę, żeby te uwagi były krytycznie odbierane przez moich kolegów, oni są bardzo zaangażowani w swoją pracę. Potrzebna jest po prostu całościowa zmiana systemu planowania rozwoju przestrzennego i rozwoju miejskiego w Polsce.

Niedługo skończy się obecna perspektywa finansowa UE i skala środków unijnych inwestowanych w Polsce może się znacznie zmniejszyć. Co potem? Co stanie się z Parkiem Rzeki Wisły?

Jestem przekonany, że w kolejnej perspektywie unijne środki dla takich krajów jak Polska będą znacznie ograniczone i powinniśmy być na to przygotowani. Tutaj dostrzegam kilka słabych punktów. Jednym z nich jest potrzeba profesjonalnego podejścia do tworzenia partnerstw na rzecz rozwoju, bez obaw o bycie posądzanym o korupcję.

Dlatego uważam, że kluczowa, absolutnie kluczowa jest transparentność w zawieraniu partnerstw publiczno-prywatnych pomiędzy samorządami i firmami oraz budowanie zaufania do tego procesu. Zwłaszcza dla partnerstw w wymiarze międzynarodowym. W przypadku VRP dotyczy to zarówno polskich, jak i holenderskich firm. Obok transparentności działań konieczna jest otwarta komunikacja, by ludzie z holenderskich firm wchodzący w takie partnerstwa mieli poczucie, że wiedzą, w co się angażują, że jest to przewidywalne, a partnerzy procesu są zdolni do współpracy i komunikacji. Jeżeli współpraca jest przejrzysta dla każdego, lokalni przedsiębiorcy mogą angażować się długoterminowo w różne projekty i decydować o swoich inwestycjach.

Jest to bardzo ważny element tego typu działań – tym bardziej, że w nowej perspektywie finansowej nie należy oczekiwać tak dużych środków, jak te przyznawane w poprzednich budżetach. Dlatego istotne jest, by w 2024 roku finansowanie unijne nie było już wyłącznym determinantem rozwoju VRP. Istnieją inne instrumenty finansowe. I musimy zdawać sobie z tego sprawę. Pokazaliśmy zarządom kilku lokalnych firm, jak bardzo ich działanie zależne jest od utrzymania infrastruktury budowanej ze środków publicznych. Ale zmiana podejścia ma duże znaczenie też na obszarach rolniczych, bo projekty rozwojowe nie polegają tylko na angażowaniu dużych środków, dużych inwestorów, dużych firm. Kluczem jest dobra organizacja, która okazuje się efektywna także w działalności na małą skalę.

Wyniki niektórych badań pokazują, że większości miast i gmin, które odnoszą w Polsce rozwojowe sukcesy, ma lidera z jasno określoną, wyrazistą wizją oraz ludzi, którzy wspierają jego wizję. Czy miejscowi przedsiębiorcy, aktywni i zaangażowani mieszkańcy i lokalni politycy mogą wypracować trwałość działań realizowanych w ramach VRP?

Myślę, że i oni stanowią miękkie podbrzusze tego typu projektów, więc tak, ale pod warunkiem, że dojdzie do profesjonalnej komunikacji wspierającej realizację tego projektu. Jest ona kluczowa w łączeniu lokalnych liderów z przedsiębiorcami. Jestem przekonany, że wszędzie w Polsce, w każdej miejscowości, są przedsiębiorcy, których można angażować do współpracy. To, czego często brakuje, to profesjonalne wsparcie w komunikacji – nie tylko organizowaniu i kontaktowaniu ze sobą potencjalnych partnerów, ale także podtrzymywaniu relacji przez dłuższy czas. Bardzo często mamy do czynienia ze współpracą, w której pojawia się jakiś problem, idzie za tym konflikt i wszystko się kończy. I potem latami nie da się jej odtworzyć.

W takich sytuacjach potrzeba profesjonalistów, którzy potrafią zarządzać kryzysem. Oczywiście wiem, że narzekam, ale przez ostatnie lata napotykaliśmy wiele problemów w pracy wynikających z lokalnych konfliktów. Jestem przy tym przekonany, że na poziomie intelektualnym potencjał rozwojowy jest wszędzie. Potrzebny jest jednak podmiot, który połączy ze sobą potencjalnych partnerów i „utrzyma ich” razem – nawet jeśli wymaga to czasem pewnych kompromisów. Pamiętajmy jednak, że jest to w interesie wszystkich stron.

Czyli my, Polacy, musimy nauczyć się ze sobą rozmawiać?

Tak. To jest polskiemu społeczeństwu bardzo potrzebne. Jestem Holendrem, wychowałem się w kulturze, w której jesteśmy przyzwyczajeni do współpracy na dowolnym poziomie, możemy rozmawiać o wszystkim. Umiejętność ta wpisana jest w holenderskie DNA i mamy nieustannie do czynienia ze wspólnym zarządzaniem różnymi działaniami. W końcu jeśli chce się chronić kraj taki jak Holandia przed zalewaniem przez wodę, trzeba współpracować, bo nie da się tego robić w pojedynkę. W Polsce dużo łatwiej jest uniknąć współpracy i nie robić niczego wspólnie. Ale czasy się zmieniają i wyzwania, przed którymi stajecie, możecie podjąć, jedynie pracując razem.

Jeżeli miasto się zmniejsza, a w Polsce wiele miast się wyludnia, to trzeba inteligentnie temu przeciwdziałać i współpracować, by zachować pewien poziom rozwoju miejskiego. I tego rodzaju problemów nie da się rozwiązywać jedynie za pomocą wydawania publicznych środków. Będzie to jeszcze trudniejsze po 2020 roku, kiedy skończy się finansowanie unijne. Musicie więc nauczyć się pracować i zarządzać działaniami wspólnie.

Huub Droogh – wieloletni doradca w Fundacji Planteam (1983-1985) i holenderskim Ministerstwie Gospodarki (1985-1993) w dziedzinie planowania przestrzennego i regionalnego rozwoju gospodarczego. Od 1993 roku związany z RDH / Rothuizen Architecten Stedenbouwkundigen (www.rothuizen.nl), a od 1997 roku jednem z czterech partnerów firmy. W latach 2008-2012 łączył rolę partnera firmy i partnera zarządzającego w założonym w Poznaniu biurze RDH Urban.