Układ otwarty. Miejskie partnerstwa międzysektorowe

Współpraca międzysektorowa wydaje się nieunikniona. Co nie oznacza, że przychodzi z łatwością.

S. Borkowska, E.  Zielińska [red.], Układ Otwarty. Miejskie partnerstwa międzysektorowe, wyd. Res Publica Nowa, Warszawa 2014.

Pracując w organizacjach lub instytucjach reprezentujących różne sektory, niejednokrotnie miałyśmy wrażenie, że właśnie odczuwamy nowy wymiar Wieży Babel: chociaż mowa o tym samym, porozumienie nie jest możliwe z powodu posługiwania się innym językiem. Współpracując z urzędnikami przekonałyśmy się, że w komunikacji między administracją publiczną a mieszkańcami przydałby się tłumacz. Nie jeden raz same taką funkcję pełniłyśmy.

Współpraca uczelni z organizacjami pozarządowymi, organizacji z prywatnymi firmami, czy firm z administracją publiczną również napotyka na problemy. Wzajemne oczekiwania opierają się często na stereotypach, których obie strony nie potrafią, nie chcą lub nie mogą wypełnić, a brak reguł współdziałania powoduje, że trudno zdobyć się na zaufanie.

Poszczególne sektory stają się coraz bardziej nawzajem od siebie zależne, a ich właściwości zaczynają się przenikać. Organizacje pozarządowe i uczelnie przyjmują model biznesowy lub świadczą usługi komercyjne. Administracja zleca pozostałym sektorom realizację zadań publicznych. Biznes szuka nowych form dotarcia do klienta poprzez społeczny wymiar usług. Jednocześnie zasady współpracy z innymi sektorami tworzone są po omacku.

POKRĘCONE KANAŁY KOMUNIKACJI

Przykłady tego, że współpraca szwankuje, znamy nie tylko z badań, lecz także z własnego doświadczenia.

Kiedy mieszkańcy jednej z warszawskich dzielnic sprzeciwili się wycince z dnia na dzień drzew, które ich zdaniem wyglądały na zdrowe, i zgłosili do urzędu swoje oczekiwania, ich skargi natrafiły na opór drugiej strony. Sformułowane językiem potocznym, często w tonie roszczeniowym, dla urzędników wyglądały na zupełnie „obce”. Dopiero po przełożeniu ich na język urzędowy, opór zmalał. Zaczęto szukać konsensusu między potrzebami strony społecznej a ograniczeniami urzędu. W efekcie urzędnicy zdecydowali się wywieszać na drzewach karty informujące o tym: kiedy, z jakiego powodu i na jakiej podstawie drzewo musi zostać wycięte. Wówczas problemem okazał się język informacji na drzewach. Urzędnicy, chcąc podać rzeczywisty powód wycinki, wpisywali dokładną nazwę choroby drzewa. To wprawiło mieszkańców w złość, bo nic im ona nie mówiła. Kiedy poprosili o zmianę informacji na bardziej przystępną (typu “drzewo jest wewnątrz spróchniałe”), znów napotkali na opór. Urzędnicy nie chcieli, aby taka informacja podważała ich kompetencje. Ostatecznie, dzięki wspólnej pracy przy jednym stole i pomocy moderatora – swoistego tłumacza – urzędnikom i mieszkańcom udało się wprowadzić satysfakcjonujące obie strony standardy komunikacji. Co nie oznacza, że konflikt kompetencyjny został zażegnany.

Do powszechnie znanych tajemnic należy wiedza o braku przepływu informacji między poszczególnymi wydziałami urzędów lub spółkami zarządzającymi usługami publicznymi. Kiedy konsultacje społeczne osiedla „domków fińskich” w Warszawie dobiegały końca, mieszkańcy dowiedzieli się, że ulicę Jazdów, na której w wyniku konsultacji planowano ograniczyć miejsca parkingowe, właśnie czeka remont – stojący w sprzeczności z wynikami rozmów. Między wydziałem urzędu miasta odpowiedzialnym za konsultacje a spółką zarządzającą ulicą Jazdów zabrakło porozumienia. Tym razem wystarczyła uwaga wysłana do obu jednostek przez jednego z uczestników konsultacji. Jej efektem było zaproszenie przedstawicieli mieszkańców do opiniowania projektu remontu.

NIEUŁOŻONE PROBLEMY

Nasze rozumienie powyższych kwestii dobrze ilustruje metafora puzzli. Dziś różne części jednej układanki są w posiadaniu wielu różnych sektorów lub organizacji. Każda próbuje składać swój kawałek, ale nie powstaje z nich całość rozwiązująca problem. Nie widać pełnego obrazu, dlatego potencjał, który ma układanka, nigdy nie jest dostrzeżony. Nawet jeśli podejmowane są próby współpracy, często wygląda ona w ten sposób, że poszczególne organizacje układają swój kawałek na własnym stole, a następnie przekazują sobie, co widzą na obrazku. Tyle że w zupełnie innych językach. Ponieważ czasem nie mają nawet uporządkowanych i ułożonych swoich części, współpraca z nimi jest szczególnie trudna – nie wiedzą, czym dysponują. Każda ma swoje metody układania puzzli, czas pracy czy sposób segregowania, więc różne organizacje nie mogą układać puzzli w tym samym momencie. Nie ufają sobie nawzajem na tyle, aby oddać część stołu i ułożyć coś wspólnie, dzieląc odpowiedzialność za efekt końcowy i współwłasność tego, co powstanie.

Naszym zdaniem, partnerstwo międzysektorowe może być sposobem układania puzzli w taki sposób, aby obraz stał się kompletny, a zamknięte układy – powoli zaczęły się otwierać.

To, iż koncentrujemy się na partnerstwie międzysektorowym oznacza, że interesują nas projekty podejmowane na styku sektora publicznego (administracji i instytucji publicznych), prywatnego (biznesu), naukowego (uczelni, instytucji naukowych, badaczy i studentów) oraz obywatelskiego (organizacji pozarządowych i aktywnych mieszkańców), zawiązywane w różnych konfiguracjach wymienionych sektorów i służące przede wszystkim rozwiązywaniu złożonych problemów w miastach.
Dlaczego właśnie w miastach? Trochę wynika to z naszych doświadczeń: nie chcemy mówić o obszarach, których problemy lepiej znamy z badań i opowieści niż z doświadczenia. Głębokie rozpoznanie barier współpracy i jej czynników sukcesu, wymaga nie tylko wiedzy, lecz również możliwości zajrzenia na zaplecze działań. Miasta są dla nas interesujące również z tego względu, że w Polsce więcej niż co druga osoba jest ich mieszkańcem. A koncentracja ludności w ośrodkach miejskich to przyczyna problemu, który w kontekście omawianego tu zagadnienia uznajemy za ważniejszy od innych kwestii: złożoności.

INNOWACJA TO WSPÓŁPRACA

W warunkach polskich temat partnerstwa międzysektorowego cieszy się coraz większym zainteresowaniem. Wciąż wynika to w dużej mierze z wymogów formalnych stawianych przez różne instytucje, a nie z uznania potencjału tego rodzaju współpracy. Dlatego celem publikacji jest nie tylko pokazanie różnorodności i bogactwa partnerstw, jego zalet, ale też problemów, na jakie trafiają partnerzy. Chcemy poruszać tematy trudne, których nie znajdziemy w sprawozdaniach ze współpracy.

Przy wyborze studiów przypadków, które uzupełniają część teoretyczną publikacji, nie kierowałyśmy się doskonałością partnerstwa (chociaż niektóre z zamieszczonych tu projektów można uznać za wzorcowe), lecz tym, jak różnią się one pod względem specyfiki współpracy międzysektorowej. Wyszłyśmy z założenia, że nawet projekty, którym do pełnego partnerstwa było daleko, są okazją do nauki. Inicjatywa nawiązywania partnerstwa potwierdza, że problemy identyfikowane są coraz lepiej a ich złożoność – zaczyna być doceniana. Dostrzegamy, że niektóre sprawy zaczęły nas (sektor, organizację) przerastać i dobrze byłoby podzielić się nimi z innymi. W ślad za tym nie idzie jednak jeszcze pełne zaufanie i dzielenie się odpowiedzialnością.

W kontekście celu, jaki stawiamy sobie w publikacji, czyli odpowiedzi na pytanie, dlaczego – jeśli w ogóle – rozwijać współpracę międzysektorową, najważniejsza wydaje nam się osiągana dzięki niej „wartość dodana”. Połączenie zasobów, sieci kontaktów, wiedzy i umiejętności sprzyja rozpowszechnianiu informacji. Dzięki współpracy partnerskiej działa zasada procesu grupowego: możliwe jest wytworzenie nowych, innowacyjnych metod, których żadna ze stron nie byłaby w stanie wymyślić samodzielnie. Jak wspomniałyśmy na początku, odwołując się do metafory puzzli, podejmowanie wyzwań w ramach partnerstwa pomaga ująć je bardziej całościowo, a to oznacza rozwiązanie problemów z o wiele lepszym skutkiem.

Na koniec pozostaje nam zachęcić Państwa do uważnej lektury. Po jej zakończeniu odpowiedź na pytanie, w jaki sposób sektory publiczny, prywatny, naukowy i obywatelski mogą wspólnie włączać się w kształtowanie miejskiej przestrzeni publicznej stanie się jeśli nie oczywista, to przynajmniej osiągalna.