Ćwiczenia z wyobraźni kryzysowej

Dobry lider odpornego miasta musi być otwarty na wszystko, czego nikt z nas jeszcze sobie nie wyobraża

Z Agnieszką Muras z Fundacji Szkoła Liderów rozmawia Martyna Obarska

Na mapie trendów miejskich opracowanej w 2017 roku przez Richarda Watsona i przetłumaczonej na język polski przez Pracownię Miejską pojawia się hasło „pragnienie niezmienności”. Tymczasem biznes od lat głośno mówi, że trzeba być elastycznym, dynamicznym i kreatywnym. Czy ta pogoń za ciągłym wzrostem w pewnym momencie zderzy się z naszą chęcią powiedzenia „stop”? Pandemia COVID-19 pokazała nam w końcu, że czasem trzeba się zatrzymać i przemyśleć, jak przygotowaliśmy się na kryzys.

Od wielu lat w Szkole Liderów wraz z Fundacją Veolia Polska działacie na rzecz lokalnych liderów miast. Kim są liderzy odpornego miasta?

Odporność, czy raczej rezyliencja, to umiejętność systemów i zespołów, grup zbiorowości w mieście do przetrwania kryzysów i do wychodzenia z nich. Odporne miasto potrafi wyciągnąć z każdego kryzysu wnioski i wdrożyć nowe rozwiązania, które w przyszłości temu kryzysowi zapobiegną albo pozwolą społeczności miejskiej przeżyć go łagodniej. Dysponuje więc umiejętnością przewidywania tego, co może się wydarzyć i jest nieustannie otwarte na zmianę, różne scenariusze, w tym te nietypowe i nieoczywiste. Dobry lider odpornego miasta to ktoś, kto jest otwarty na to, czego nie bierzemy pod uwagę. Pewnie każdy, kto jest jakkolwiek zaangażowany we wprowadzanie zmian w mieście, na co dzień boryka się z krótkowzrocznością włodarzy, działaczy społecznych czy lokalnego biznesu. Brakuje wizji. Władze często nie chcą kontynuować programów i pomysłów swoich poprzedników, bo koniecznie chcą rozpocząć coś nowego. Wydaje mi się, że to, co będzie wyróżniało lub już wyróżnia liderów i liderki, którzy potrafią tworzyć miasta odporne, to umiejętność wyciągania wniosków z przeszłości i branie pod uwagę faktu, że ich poprzednicy mogli mieć rację.

Od początku pandemii jesteś w bieżącym kontakcie z absolwentami i uczestnikami programów miejskich Szkoły Liderów. Co dla nich było najtrudniejsze w zarządzaniu miastami w tym okresie?

Pierwszą edycję programu „Przywództwa w Samorządzie”, w którym brało udział 9 miast, zaczęliśmy 9 maja 2020 roku, czyli tuż po ogłoszeniu twardego lockdownu. Nowy koronawirus zaczynał wchodzić do polskich miast, choć nie było jeszcze dużo zakażeń. Bardziej się go baliśmy, niż widzieliśmy go w statystykach. Samorządowcy właśnie podejmowali decyzje o zamknięciu urzędów i wdrożeniu hybrydowej pracy. Przez pierwsze 2 miesiące projektu, kiedy rozmawialiśmy o odporności liderskiej, uczestnicy projektu w ogóle nie chcieli rozmawiać o koronawirusie. I choć próbowaliśmy jakoś poruszyć te kwestie w dyskusjach, dopytywać o sytuacje w zespołach, temat nie istniał. Był to moment zaprzeczenia. Dopiero kiedy poruszaliśmy kolejne tematy – ekonomiczne czy środowiskowe – powracał wątek pojawiającej się w obliczu pandemii trudności nawiązania i utrzymania kontaktu z mieszkańcami. Choć w „normalnych czasach” też to nie było łatwe, zawsze urzędnicy mieli poczucie, że ktoś może wejść do urzędu „z ulicy”, zgłosić sprawę, dopytać się o ważne sprawy. W pandemii taka forma kontaktu zniknęła. Wielu samorządowców mierzyło się z tym problemem po raz pierwszy. Jak zrobić w takich warunkach konsultacje społeczne? Jak tłumaczyć sytuację, w której się znaleźliśmy? Jak pomóc starszych osobom pozamykanym w domach? To był największy dylemat.

I jak go rozwiązywali?

Dzielili się swoimi doświadczeniami i dobrymi praktykami, opowiadali sobie nawzajem o tym, jak rozwiązali dany problem. Odporność można nabywać na wiele sposobów, ale zaczyna się zawsze od zdobycia wiedzy. W program zaangażowaliśmy również ekspertów z Mediolanu i z niewielkiego Vejle w Danii, którzy wcześniej brali udział w działaniach sieci 100 Resilient Cities (100 RC). Zależało nam na zaproszeniu kogoś, kto działał też w mniejszym mieście, bo zazwyczaj w organizacjach takich jak sieć 100RC pracują osoby powiązane z wielkimi metropoliami. A trudno zobaczyć, co  ma wspólnego Sydney z Chrzanowem czy Hrubieszowem. Chcieliśmy pokazać, że w mniejszych społecznościach łatwiej wprowadza się strategie odporności, a procesy konsultacji nie trwają latami.   

Czym jest Sieć Miast Odpornych? Przeczytaj

Środek pandemii, lockdown i równocześnie mało lęku przed przyszłością… Takie miałam wrażenie po lekturze opublikowanego wiosną zeszłego roku indeksu polskich miast Fundacji Schumana. Czy liderzy, z którymi pracujesz, uczą się nowych kompetencji, bo boją się o przyszłość, czy nadal dominuje niechęć przed długofalowym planowaniem?

W naszych programach dużo czasu poświęcamy na pracę indywidualną z liderami. Rzeczywiście, w zeszłym roku w „Przywództwie w Samorządzie” połowę spotkań poświęciliśmy na pracę z nimi, rozwijanie ich kompetencji, głownie przywódczych, a połowę na pracę merytoryczną nad wyzwaniami. Tego czasu nadal jest jednak za mało. W urzędach cały czas robi się strategie, ewaluacje, analizy, ale nie ma umiejętności zatrzymania się. Zadania potrzebnych w procesie pytań. Jak pracuję ze swoim zespołem? Kim są ludzie wokół mnie? Jakie mają kompetencje? Jak z nimi rozmawiam? Czego mogę od nich wymagać, a czego oni ode mnie? Myślę, że na to nie ma miejsca w samorządach. Otwarcie się na siebie i swoją rolę w zespole, funkcję, jaką pełni się w mieście, pozwala inaczej spojrzeć na długofalowe działania, które muszą być planowane. Daje możliwość znalezienia odpowiedzi na pytanie, w jakich przedsięwzięciach każdy z zespołu się sprawdzi, a w jakich nie. Tymczasem często sytuacja wygląda tak: przychodzi ktoś nowy na urząd burmistrza, nie zna swoich współpracowników, nie ma czasu ich poznać. Mało tego, jeśli oni już tam pracują trzecią, czwartą kadencję i poznali kilku burmistrzów, czują, że za każdym razem wymaga się od nich czegoś innego, mają wdrażane nowe metody pracy. Nie mogą do niczego przywyknąć. Jeśli z kolei burmistrz wejdzie w bardzo zastygłe struktury, to w zespole jest duży opór przed zmianą. A to przekłada się na sposób wdrażania programów, długofalowe planowanie. W samorządach nie ma pieniędzy i czasu na budowanie zespołu. Z drugiej strony pojawia się lęk przed wydawaniem pieniędzy na szkolenia dla urzędników ze względu na odbiór społeczny. Jak bowiem zakomunikować mieszkańcom taki koszt? Większość z nas, użytkowników miast, ocenia kadencję przez pryzmat długości wyremontowanych dróg i nie dostrzega potrzeby inwestowania w tych, którzy odpowiadają bezpośrednio za kształt miasta. Dla władz jest to temat drażliwy. Szczególnie w małych społecznościach.

Czy jest jakiś określony typ przywództwa, który najlepiej sprawdza się w przygotowywaniu miasta na kryzys?

Nie. Czasami coś można zrobić tzw. twardą ręką, a czasami trzeba oddać podejmowanie decyzji komuś, kto lepiej zna się na temacie. Grzegorz Benedykciński, burmistrz Grodziska Mazowieckiego, zdecydował się na przykład na wprowadzenie lockdownu w swoim mieście zanim pojawiła się decyzja premiera. Była to jego decyzja, bardzo dyrektywna. Uznał, że sytuacja tego wymaga i wziął za to odpowiedzialność. Jest to dobry przykład sytuacji, w której dyrektywne przywództwo dało ludziom poczucie bezpieczeństwa wtedy, kiedy tego potrzebowali. Rządzenie twardą ręką jest czasem bardzo skuteczne, zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych. Zazwyczaj jednak krótkotrwałe, bo jeżeli ludzie i „miasto” przyzwyczają się do takiego dyrektywnego stylu liderstwa, przychodzi nowy człowiek i zmienia reguły gry. Wszyscy są zdezorientowani. Ich świat zaczyna się rozpadać jak zamek z piasku.

Jak Rzeszów… 

Tak, dokładnie. Nie ma więc jednego typu bezpiecznego przywództwa. Pytanie tylko, na ile lider potrafi wyczuć daną sytuację. Czasem może być bardziej stanowczy, a czasem musi odpuścić. Najlepszymi liderami są osoby, które potrafią korzystać z kilku stylów przywództwa. Wiedzą, jak wyczuć chwilę i kiedy który z nich zastosować.

Odwracając pytanie. Jeśli nie ma jednego stylu przywództwa, który pozwala przygotować miasto na nieznane, nieoczekiwane, kryzysowe sytuacje…

A widzisz, tu potrzeba rozróżnienia. „Lider w czasach spokoju” i „lider w kryzysie”. To zupełnie inne sytuacje. W kryzysie bardziej sprawdza się lider dyrektywny, bo trzeba działać szybko, sprawnie i zapewnić ludziom poczucie bezpieczeństwa. A na czas przygotowania do kryzysu, w tzw. okresie utrzymania dobrostanu i przygotowań do ewentualnych wstrząsów, takie przywództwo nie zawsze przynosi dobre rezultaty. Lepiej sprawdzi się lider partycypacyjny czy koncyliacyjny.

Pandemiczna edycja programu „Przywództwo w samorządzie”

A jakie zachowania są absolutnie przeciwskuteczne w procesach budowania odpornego miasta?

Myślę, że nie ma czegoś takiego. Choć prawdopodobne jest, że człowiek bez wizji, który stoi na czele miasta, nie będzie liderem potrafiącym tworzyć odporne miasto. Jeśli ktoś jest zamknięty na ścieranie się poglądów, nie wierzy w to, że miasto jest dobrem wspólnym, że jest bardzo zróżnicowane, po prostu nie będzie dobrym liderem.

Przyglądasz się od kilku lat kolejnym edycjom programów liderskich. Widzisz jakieś zmiany proporcji w sięganiu przez liderów po określony model rządzenia?

Ciężko tutaj o generalizację. Tak jak wcześniej mówiłam, różne style sprawdzają się w różnych sytuacjach. Myślę, że w Polsce nadal pokutuje mit „pana”, który miasto traktuje jak własny folwark. W naszej wyobraźni zbiorowej po prostu funkcjonuje takie przekonanie, nawet jeśli nie wynika to z działań włodarzy miast. Czy jest to uzasadnione? Nie mam przekonania. Myślę, że temat ten wymaga porządnego zbadania. Mogę tylko posłużyć się własnymi obserwacjami, które są niestety wybiórcze. I nie dotyczą stylów przywództwa, bo nie ma czegoś takiego, jak jeden właściwy styl, który sprawdza się w każdej sytuacji. Raczej dotyczą więc wizji i relacji, jakie samorządowcy tworzą niezależnie od polityki. W projektach, które realizuję w Szkole Liderów, biorą udział osoby o poglądach konserwatywnych, liberalnych, lewicowych i niezależnie od nich budują oni sprawne systemy lub systemy słabe. W pracy spotykam się zatem z osobami, które mają duże poczucie misji, takie które są bardzo pewne siebie, takie, które chcą uczyć się od innych i takie, które wierzą we własne umiejętności tak bardzo, że osłabiają swoje otoczenie. Muszę jednak zaznaczyć, że ci ostatni są w zdecydowanej mniejszości.

***

„Przywództwo w samorządzie” to jedyny w Polsce, bezpłatny program szkoleniowy dla liderów samorządowych z małych i średnich miast przygotowany w oparciu o koncepcję rezyliencji (odporności) miejskiej – city resilience. Autorami programu jest Fundacja Szkoła Liderów i Fundacja Veolia Polska, które wspólnie zorganizowały jego pierwszą edycję w 2020 roku. W „Przywództwie w samorządzie” budowana jest odporność na kryzysy miast poprzez rozwój umiejętności przywódczych ich liderów oraz pogłębianie wiedzy uczestników na temat city resilience. Istotą przedsięwzięcia jest też rzeczywista wymiana doświadczeń i sprawdzonych rozwiązań problemów systemowych między kierownictwem miast, którą umożliwia praca warsztatowa wykorzystywana w zamkniętym cyklu szkoleniowym. Obecnie trwa druga edycja programu z udziałem 9 miejscowości. Wśród dotychczasowych absolwentów znajdują się m.in. burmistrzowie Zgorzelca, Hrubieszowa, Chrzanowa, Miasteczka Śląskiego i zastępca prezydenta Zamościa.

fot. Agnieszka Muras, zdj. Tomasz Ogrodowczyk